Re: SAS-pilot sovnet på jobb (advarer mot langt innlegg...)
Prøver å sette timetallet litt i perspektiv, ut fra 900 timer som er maksimalt antall block hours pr pilot pr år i Europa. Block hour er tiden fra bremsen løsnes før avgang, til bremsen settes etter landing. Ny flygning, ny blokktid. Tid til innsjekk, planlegning, eventuell koordinering med teknisk/operations/crewing, vandring til flyet eller mellom fly, loggboklesing, sjekklistelesing, inspeksjon av fly, briefing av crew, koordinering med fuel og evt supervising av fuelingprosesen, innhenting av klareringer, sjekking av nytt værvarsel, kontroll av lastepapirer, sjekking av dokumenter, loggbokskriving og koordinering med teknisk/operations/crewing etter flygingen om nødvendig osv osv mellom alle flyvningene er for ordens skyld ikke med i "block hours". Det samme er heller ikke tid der flygerene på grunn av rutesammensetningen - som er utenfor deres personlige kontroll - er nødt til å sitte uvirksomme på en flyplass mens de venter på deres neste programmerte avgang. (Dette fordi det eksempelvis ikke alltid er like mange avganger midt på dagen som på morgen/ettermiddag). Tid som går til transport til og fra tjenesteinnkvarteringssted er heller ikke med.
Pilot A i flyselskap A flyr for et charterselskap, og har en gjennomsnittlig sektorlengde på 3 timer i luften, som i hans tilfelle gir 3:15 i blocktid.
Arbeidsdagen er normalt en tur "ut" og en tur "hjem", eventuelt med en kortere tur til samme dag. Det gir en "planlegning før arbeidsdagen", og én til to "turnarounds", og to til tre landinger. Siden cruise-fasen er forholdsmessig lang ut i forhold til flytiden, kan den regnes som "rolig" og det er god tid til gjøremål underveis, og forberedelser til neste sektor. Turnarounds er normalt også romslige, fordi det er lange turer, kan være slots o.l., så man har rom for litt forsinkelse.
Pilot A, vil med 900 timer, to sektorer om dagen, og en arbeidsdag på 1+3,25+1+3,25+0,25 = under ni timer være "utflydd" på ca 138 dager. Det vil si at fridager, ferie og liknende utgjør resten av året, og det kan antas at det er tilstrekkelig til å ha normalt god livskvalitet mellom arbeidsperiodene samtidig som det er full utnyttelse av både fritid og arbeidstid.
Pilot B jobber i et annet selskap med både korte og lange sektorer, men på grunn av at det ofte flys fem korte på en sektorer på en arbeidsdag, hver dag på en slinge, eller er en blanding av to lange og to-tre korte, blir det en gjennomsnittlig blokktid på en time. Ved en gjennomsnittlig blokktid på 1 time blir det 900 sektorer pr år/gjennomsnittlig 4 sektorer pr dag=225 dager å gjøre arbeidet på.
Ser man i tillegg på at Pilot B har gjennomsnittlig 4 sektorer pr dag, blir det i tillegg til planlegningen også tre til fire (mot pilot A sin ene) turnarounds gjerne under større tidspress siden det er mindre tidsmarginer på innenriksflyvninger, fire til fem innflyvningsbriefinger, fire til fem landinger (og da gjerne på norsk vinterføre og i norsk vintervær, ikke på en kanariholme der avgangsvekten er det største problemet) osv.
Arbeidsdagen kan i teorien være syv timer ved 1+1+0,5+1+0,5+1+0,5+1+0,25 (innsjekk og planlegning, sektor 1, turnaround 1, sektor 2, turnaround 2 osv osv, utsjekk), men som regel er den mye lengre på grunn av ufrivillig "pause" midt på dagen siden det er opphold i selskapets produksjon på den aktuelle slingen.
Begge flygerene flyr 900 timer, men den ene flyr de med relativt lav puls på 138 dager, mens den andre flyr sine 225 dager med relativt høy puls og et stort aktivitetsnivå både i luften og på bakken på grunn av de korte sektorlengdene og kjappe turnaroundene.
Når et selskap tradisjonelt sett ikke har hatt 900 timers utnyttelse av sine piloter, har det altså ikke nødvendigvis med "luksus" å gjøre, men det er en konsekvens av rutestrukturen, av behov for hvile og noe forutsigbarhet mellom flyvningene, og ikke minst med selskapets gjennomsnittlige sektorlengder.
Som HR-personell sikkert vil vite, er det i en ellers velmotivert yrkesgruppe med veldig lav kort- og langtidssykemeldingsprosent et tegn på utnyttelsesbelastning dersom gruppen individuelt sykemeldte øker bemerkelsesverdig mer enn normalt ved gjennomføring av en betydelig belastningsøkning. Det gjelder i alle bransjer, og vil for bedriftsøkonomer være en del av regnestykket. Innen arbeidspsykologi er det kjent at arbeidstakere som har det bra hjemme kan klare større belastninger på jobb, og de som har det bra på jobb vil tåle større belastninger hjemme. Dersom man har et arbeid (og nå snakker vi ikke om flygere, men generelt) som sliter så mye og har så oppstykket og uforutsigbar fritid at det går betraktelig ut over kvaliteten på ens funksjon i familien, induserer dette et stressmoment som gjør familiesituasjonen sårbar og vedkommende utsatt for bekymringer og merbelastninger (-> den vanlige veien til samlivsproblemer/skilsmisse/barnefordeling osv osv), som igjen vil kunne gjøre at en kan ha mindre kapasitet til å håndtere en stadig mer belastende arbeidstid og -form.
Det ene påvirker med andre ord det andre, og en kan ende i en situasjon der en person som legger stor ære i å prestere og yte helt på topp både hjemme og på arbeid, ser seg mindre og mindre i stand til å nå sine egne prestasjonsmål på begge fronter.
Det er jo bare å slutte, eller å oppløse familien, vil noen hevde, men for folk flest er ikke alternativene så opplagte. Å oppløse familien er det siste de fleste ønsker, og de som har gjort det har ofte sett at selv om noen problemer kanskje ble løst, så medførte situasjonen mange flere nye problemer. Tilsvarende vil en oppsigelse av jobben kunne medføre at en vil måtte gå fra hus og de eiendelene familien er vant til for å få hverdagen til å fungere, og en vil enten måtte ta en lavtlønnsjobb som medfører en betydelig belastning på familieøkonomien og derved familiesituasjonen generelt, eller sette i gang med studier for å kunne kvalifisere seg til et karriereskifte i godt voksen alder. Ingen av disse prosessene er det nødvendigvis så lette å igangsette, og det bør kanskje heller ikke være nødvendig å gå til slike drastiske skritt på grunn av "nye krav" i angjeldende bransje.
Når et arbeidstidsregelverk for transportarbeidere som flygere innføres, har det mange premissgivere. Flyselskapene vil ha folk mest mulig i arbeid, eller ha dem tilgjengelig i flest mulig av årets dager, ikke nødvendigvis med full utnyttelse, men med full fleksibilitet. Det beste for dem ville kanskje vært 300 dager med standby i året, om en setter det på spissen. Myndighetene regner samfunnsøkonomi; hvor mange flygere skal samfunnet ha, og om en klarer seg med færre vil det kunne være flere arbeidstakere tilgjengelig eksempelvis for oljeindustrien eller sjøfarten.
Pilotorganisasjonene i Europa prøvde tidligere å foreslå grenser som var basert på mye mer avanserte regnestykker enn de svært forenklede gitt ovenfor. Etter å ha møtt stor motstand fra både EU (Brian Simpson) og flyselskapene, ga pilotorganisasjonene etterhvert opp og sa at de gikk med på hva som helst, bare det var "scientifically and medically" bevist å være sikkert. Jada, sa EU, innførte nye regler (Subpart Q), men derfra tok det flere år å nedsette et ekspertutvalg som skulle vurdere om reglene var forsvarlige eller ikke, og mens det første utvalget (Quinetiq i England) sa fra at dette var altfor komplisert til å løse innenfor anbudet, og trakk seg fra oppdraget, hevdet arbeidsgiverne at det senere oppsatte ekspertutvalget var altfor pilotvennlig, og så ble det arbeidet også stoppet. Så mange år etter Subpart Q kom som bransjens minstestandard for å "bistå" de som ikke hadde grenser i det hele tatt, har det gått slik mange fryktet og varslet om; datastyrte scheduleringssystemer og hard konkurranse har ført de som hadde bedre og "sikrere" kollektivavtaler mer eller mindre ned på Subpart Q-nivå. Ergo må en kunne si at arbeidsforholdene er blitt betraktelig dårligere for de som hadde gode eller greie arbeidsforhold, og at de som hadde dårligere forhold har fått en formell minstegrense som er god hvis man flyr lengre sektorlengder, men som er ganske romslig for arbeidsgiverne om man flyr korte sektorlengder med mange turnarounds.
